Muốn nhân viên nỗ lực gấp đôi, nhà quản lý không thể bỏ qua nguyên tắc 3 R sau

Ba R về động lực xuất hiện trong mọi tổ chức và doanh nghiệp và chúng có tác động rất lớn đến sự nhiệt tình và cam kết của nhân viên. Ba R về động lực gồm phần thưởng (Reward), sự công nhận (Recognition) và sự củng cố (Reinforcement).

• 31-07-2018 Trái cây tiếp tục đem về siêu lợi nhuận cho Bầu Đức nhưng hiệu suất lợi... 
• 14-12-2017 Hiệu suất lợi nhuận tăng vọt, Viettel Global lãi 672 tỷ đồng sau 9 tháng 
• 20-10-2017 Còn nhớ startup Việt chế tạo bếp sạch hiệu suất cao nhất thế giới không?... 

Phần thưởng

Bởi phần thưởng thúc đẩy và khuyến khích mọi người, nên chúng phải được dựa trên hiệu suất. Cụ thể, chúng phải được dựa trên việc hoàn thành các nhiệm vụ nhằm giúp tổ chức và hướng tới việc đạt được các mục tiêu về năng suất và lợi nhuận. Không có gì khác được khen thưởng – không thâm niên, không bằng cấp, không quan hệ – ngoài hiệu suất. Cách duy nhất để một cơ cấu khen thưởng giúp công ty thành công là khi các phần thưởng được gắn trực tiếp với hiệu suất mang lại hiệu quả cao cho toàn tổ chức. 

Các tổ chức phát triển nhanh có xu hướng dựa trên hiệu suất. Cách duy nhất để thăng tiến trong các tổ chức như vậy là hoàn thành xuất sắc công việc được giao, chan hòa với tất cả các đồng nghiệp đồng thời giúp các công ty tiếp tục phát triển. Trong một số tổ chức, chìa khóa để thành công là "năng lực làm việc".

 Mọi người đang được trả lương cao hơn và được thăng tiến nhanh hơn dựa trên khả năng ảnh hưởng và tương tác với những người khác trong quá trình thăng tiến. Trong các tổ chức như thế này, sự tập trung không được đặt vào hiệu suất mà vào các hoạt động chính trị. 

Các tổ chức định hướng chính trị thường là những công ty đã đạt đến một vị trí thống trị thị trường, nơi mà họ đã đạt được lợi nhuận trong một thời gian dài. Hiệu suất không còn là một yếu tố trọng tâm; thay vào đó là chính trị tổ chức. Các tổ chức như thế hầu như luôn thất bại trong cuộc cạnh tranh với các tổ chức dựa trên hiệu suất.

Hai kiểu phần thưởng

Có hai loại phần thưởng – hữu hình và vô hình. Phần thưởng hữu hình là tiền bạc, các kỳ nghỉ và các phần thưởng vật chất. Cách tốt nhất để sử dụng tiền như một phần thưởng là trao một số tiền cụ thể như một khoản thưởng liên quan trực tiếp đến hiệu suất làm một công việc hoặc đạt được một mục tiêu nào đó. 

Một số công ty phạm sai lầm về việc tăng lương thường xuyên cho một người để đạt được một mục tiêu cụ thể, nhưng sau đó họ vẫn giữ mức lương cao đó cho dù nhân viên đó có đạt mức hiệu suất cao này nữa hay không. Những khoản tiền thưởng cụ thể thường tốt hơn. Phần thưởng vô hình có thể là các danh hiệu và giải thưởng được trao tại lễ kỷ niệm hàng năm cho hiệu suất vượt trội.

 Chúng có thể ở dạng các khóa đào tạo thêm, có lợi cho cả người lao động lẫn công ty hoặc các kỳ nghỉ phép, vào những khoảng thời gian không làm giảm năng suất và hiệu suất của nhân viên cũng như chi phí của công ty. 

Khen ngợi và khen thưởng công khai, đặc biệt là trước mặt những người khác, là một phần thưởng vô hình tuyệt vời giúp thúc đẩy tinh thần và động lực đồng thời cải thiện hiệu suất liên tục trong thời gian dài. Đó là một "phần thưởng cảm xúc" không có giá trị về mặt vật chất nhưng có giá trị rất to lớn về mặt tinh thần.

Sự công nhận

Một trong những động lực lớn nhất trong công việc là được công nhận vì đã nỗ lực hết sức và làm tốt công việc được giao. Mặt khác, một trong những lời phàn nàn lớn nhất trong công việc là khi mọi người nỗ lực để hoàn thành xuất sắc công việc để rồi bị sếp phớt lờ thành tích của họ. 

Các nhà quản lý nợ các nhân viên của mình sự công nhận khi họ làm tốt công việc được giao. Bất cứ khi nào một người đáp ứng hoặc vượt quá yêu cầu về công việc hoặc làm bất cứ điều gì đó đặc biệt, người quản lý nên công nhận công sức của nhân viên đó, cả công khai lẫn riêng tư.

Sự củng cố

Đây là một trong các kỹ thuật thúc đẩy nhân viên mạnh mẽ nhất trong tất cả. Bất cứ điều gì bạn khen ngợi, phê duyệt, công nhận và củng cố sẽ được lặp lại thường xuyên. Khi bạn củng cố hành vi bằng cách nói với mọi người rằng bạn đánh giá cao những gì họ đã làm, điều đó khiến mọi người cảm thấy bản thân họ thật tuyệt vời; kết quả là, họ sẽ tiếp tục tìm kiếm cơ hội mới để lặp lại hành vi tương tự đó. 

Nếu bạn không khen ngợi và củng cố những công việc hiệu quả và hành vi tích cực, bạn có thể sẽ nhận được rất ít nỗ lực từ nhân viên. Nhiều nhà quản lý cho rằng tiền lương là phần thưởng đủ để một người làm tốt công việc được giao. Nhưng đó không phải là cách mà một người bình thường nhìn nhận. Bất cứ khi nào các nhân viên tìm được cách thực hiện công việc mới mẻ, họ tin rằng mình xứng đáng được công nhận và khích lệ.

Thúc đẩy nhân viên nỗ lực gấp đôi!

Nhiều công ty áp dụng nguyên tắc này và chia ra bốn cấp độ hiệu suất xác định không chỉ mức lương và sự thăng tiến mà cả tiền thưởng vào cuối năm. Bởi các phần tiền thưởng là cách tốt nhất để thúc đẩy hiệu suất. Bốn cấp độ hiệu suất trong công ty này là hiệu suất trung bình, hiệu suất tuyệt vời, rất tuyệt vời! và vô cùng tuyệt vời!

 Hiệu suất "trung bình" có nghĩa là công việc của một người đang ở mức "báo động" vào cuối năm. Hiệu suất "tuyệt vời" được coi là tiêu chuẩn tối thiểu để giữ được công việc và xét thăng tiến. Khi nhân viên vượt quá yêu cầu về hiệu suất và làm được những gì được mọi người coi là công việc đặc biệt xuất sắc, họ đạt đến mức độ hiệu suất thứ ba – "rất tuyệt vời!" Hiệu suất cao nhất trong đó là "vô cùng tuyệt vời!" 

Bởi đây là một tổ chức kinh doanh, nên nó để những người làm tốt nhất có cơ hội tác động đáng kể đến hiệu quả trong các lĩnh vực khác nhau. Khi hiệu suất của một người nằm ngoài những gì được kỳ vọng, họ nhận được giải thưởng "vô cùng tuyệt vời". Những nhân viên xuất sắc nhận được 10% đến 20% tiền lương hàng năm như một khoản tiền thưởng vào cuối mỗi năm. Những nhân viên "rất tuyệt vời!" nhận được phần thưởng trị giá 50% tiền lương của họ. 

Các nhân viên "vô cùng tuyệt vời" nhận được phần tiền thưởng trị giá 50% đến 100% tiền lương hàng năm của họ. Thông qua các phần thưởng và sự công nhận, công ty này khuyến khích và thúc đẩy nhân viên đạt được hiệu suất vượt trội. Và đương nhiên, nó tiếp tục được đánh giá là một trong những công ty phát triển nhanh nhất và đạt lợi nhuận cao nhất trong ngành công nghiệp.

Ba R có thể giúp bạn xác định tiêu chuẩn về hiệu suất trong tổ chức của bạn. Hãy nhớ rằng các nhà quản lý và các tổ chức sẽ nhận được nhiều hơn những gì họ thưởng. Điều này có nghĩa là bạn có thể nhanh chóng hình thành, hướng dẫn và điều chỉnh hành vi và hiệu suất của nhân viên dựa trên những gì bạn đang được khen thưởng, công nhận và củng cố.

ST

Cơ chế của 'giá trị cốt lõi'

Hễ nói tới giá trị cốt lõi, thói quen nói chung của mọi người là nói tới sự cao đẹp, chính trực, đàng hoàng. Nhưng thực tế là, có một số tổ chức thậm chí rất xấu xa, nhưng nó vẫn tồn tại và phát triển, đơn giản chỉ vì nó có giá trị cốt lõi rất mạnh. Đó là một số tổ chức tội phạm lớn như Hội Tam Hoàng, mafia, hay yakuza...

Nói như vậy không có nghĩa bài viết này của tôi sẽ phân tích về giá trị cố lõi của các tổ chức như vậy. Cái mà tôi nói đến ở đây, là việc chúng ta nên nhìn giá trị cốt lõi theo kiểu thực dụng, gần gũi và tạo ra giá trị của cả doanh nghiệp chứ không nên "bốc thơm" nó lên để rồi biến các giá trị của doanh nghiệp mình thành huyễn hoặc.

Có vô vàn định nghĩa về giá trị cốt lõi, nhưng tôi xin trích khái quát hai điểm nổi bật trong đó, thứ nhất là đặc thù của riêng hệ thống của doanh nghiệp và thứ hai là công thức để tạo nên thành công của cả tổ chức lẫn từng cá nhân trong tổ chức.

Có thể lấy ví dụ cho hệ giá trị cốt lõi mà tôi từng có thời được sống và ngấm trong đó. Họ áp dụng 5 giá trị cốt lõi sau đây:

Tính chủ động: Luôn chủ động trong mọi việc, không chờ sếp ra lệnh mà đã sẵn sàng quan sát, suy nghĩ, tính toán và chủ động nhận hay làm việc tốt cho cả tổ chức.

Tính làm chủ: Coi trọng tài sản và các nguồn lực của công ty, sử dụng chúng một cách tiết kiệm và hiệu quả như đó là các tài sản và nguồn lực của mình, của gia đình nhà mình.

Thống nhất trong lời nói và việc làm: một khi đưa ra lời nói là phải làm đúng như vậy. Nếu không làm đúng được như vậy thì đừng nói. Tính chất này khiến người nào muốn nói hay làm gì đều phải nghĩ trước đó. Họ bị ràng buộc bởi lương tâm của chính họ chứ không cần phải tới lúc sếp dính thay vào.

Tham vọng vượt trội: Tham vọng vượt lên trên ngưỡng thông thường mà mình vẫn vốn hay đạt được, công ty cần tăng 5% doanh số thì mình sẽ nỗ lực gia tăng thành 10% doanh số. Tham vọng đó không chỉ thể hiện qua hành động mà trước khi hành động thì bằng lời nói. Như vậy thì thường là bạn không nói thì thôi, đã nói là phải có gì đó đặc biệt, là muốn vượt trội hơn người và hơn chính bản thân mình.

Niềm tin vào các cá nhân khác: Tin tưởng vào chính những người khác, giao việc cho họ hoặc nhận lệnh từ họ một cách tự tin và dám làm dám chịu.

Nghe qua thì các điều trên đều hay cả, tuy vậy, nếu thấm vào đó thì mới thấy, nó tạo ra một hệ giá trị giằng với nhau rất chặt. Điều 1 và 2 tạo ra sự cố gắng trong gian khó và càng cố gắng như vậy, đội ngũ nhân viên càng thiện chiến trong khi công ty không phải đầu tư thêm. Điều 3 và 4 khuyến khích người ta nói ra điều mà mình nghĩ rằng mình giỏi và nói mọi lúc mọi nơi, cả với sếp, đồng nghiệp và đối tác. Thoả mãn tự ái cá nhân xong, thì chính người đó sẽ phải nỗ lực chứng tỏ mình đúng như vậy. Điều 5 là sự kết thúc của vòng lặp nói trên. Cứ bao giờ cảm thấy áp dụng mệt mỏi quá những điều đã nói thì chúng ta lại nhìn lại và thấy mình có niềm tin của mọi người trong công ty nâng đỡ và lại phơi phới leadership từ đầu!

Mỗi giá trị này đều được cụ thể hoá thành các hành vi, và tại từng bộ phận sự đánh giá các hành vi đó là cụ thể chứ không phải chung chung. Rồi liên tục mỗi kỳ họp năm, quý tháng, chúng tôi đều phải thể hiện đội nhóm của mình đã minh chứng giá trị cốt lõi của công ty qua những việc như thế nào.

Một khi đã ngấm, giá trị cốt lõi mới phát huy hết tính năng cho doanh nghiệp và nó hiển nhiên là công cụ kiếm tiền.